「うちの組織はAIを使えている」という錯覚。真のDX定着に必要なラーニングピラミッドの頂点

個人が孤立してプロンプトを叩いているだけなら、それはDXではない。「教え合う場」が組織を変える。

「進んでいる」の基準は、何と比べているのか

「うちの自治体は、生成AIの活用が進んでいますよ」

研修や勉強会の場で、そんな言葉を耳にすることがあります。

おそらく嘘ではないと思います。

でも、私はいつも心の中で、静かにこう問い返しています。

それは、何と比べて「進んでいる」のでしょうか。

隣の部署が全く使っていないから。

他の自治体がまだ研修すら始めていないから。

相対的に見れば「進んでいる」側に映る。それだけのことかもしれません。

私がもっと心配しているのは、その「進んでいる」の中身です。

もし実態が「各担当者が、自分のデスクで、与えられたプロンプトを使って、一人で文章を作っている」だけなら――それは個人の作業効率が少し上がっただけです。組織が変わったとは、まだ言えません。

480時間の現場で、私が目撃してきたこと

私はこれまで、石川県内の職業訓練DX講座を4期・計480時間、担当してきました。

形式は毎回、少人数の小規模ワークショップです。

最初からそうしようと設計したわけではありませんでした。

でも、受講生の皆さんが集まって手を動かしていると、いつも決まって同じことが起きる。

「あ、こうやったらもっと精度が上がりましたよ」と誰かが言う。

すると隣の受講生が「それ、どうやるんですか？」と前のめりになる。

NotebookLMの使い方、プロンプトの工夫、ノーコードでのアプリ作成――私が教える前に、受講生同士が教え合い、助け合い、共有し始める。

これが、座学の研修では絶対に起きないことです。

ラーニングピラミッドが証明する「教え合い」の絶対的優位性

ここで一つ、教育学の話をさせてください。「ラーニングピラミッド」という概念があります。

学習方法によって、知識の定着率がどう変わるかを示した理論です。

学習方法	定着率
講義を聞く（座学）	約5％
読む	約10％
視聴覚（動画など）	約20％
実演を見る	約30％
グループ討議	約50％
自分で体験・実践する	約75％
人に教える	約90％

※数値はエドガー・デールの「経験の円錐」を起源とする研究に基づく通説です。

この数字を見て、どう感じますか。

「AI研修をやりました。講師に1時間話してもらいました」

それで定着するのは、学んだことの約5％です。

残り95％は、翌週にはほとんど消えている。

これは意地悪な話でも何でもなく、人間の学習構造がそうなっているというだけの話です。

逆に、定着率が最も高くなるのは「人に教えること」。

自分が理解したことを、言葉にして、別の誰かに伝える。

その行為が、知識を本当の意味で自分のものにする。

私のワークショップで受講生同士の「教え合い」が自然発生するのは、偶然でも奇跡でもありません。

小規模で、手を動かして、隣に仲間がいる。

その設計が「人に教える」という最高の学習行動を引き出しているのです。

孤立した作業が、なぜ組織を変えられないのか

AI導入を「各個人に使わせること」で終わらせている組織には、共通の構造的問題があります。

誰かが優れたプロンプトを発見しても、それはその人の中で完結する。

隣の同僚は知らない。来月入ってくる新人は知らない。

部署を超えては絶対に伝わらない。

知が、組織の中で流通しない。循環しない。

個人の効率は少し上がる。でも組織としての「AIを使う文化」は、いつまで経っても根付かない。

これが「進んでいるように見えるけれど、実は全員が孤立して作業しているだけ」という状態の正体です。

金沢市のDXアクションプランでも「情報・意見・発想・技術等を共有できる場の構築」が明確に掲げられています。

この言葉の重みを、もう一度噛み締めてほしいのです。

「ツールを入れること」ではなく「共有できる場をつくること」が、行政自身の言葉でDXの核心として定義されている。

あなたの組織に、「教え合う場」はありますか

ここで、あなた自身の組織に問いかけてみてください。

「社内で、AIについて教え合い、発見を共有し合う場が、定期的にありますか？」

月に一度でも、部署を超えて「これ面白かったです」「こんなプロンプトが使えました」と共有できる時間があるか。

ツールの話ではなく、知が流通する場の話です。

もしその問いに即答できないなら、今あなたの組織に必要なのは、新しいAIツールの導入ではなく、
人が集まり、教え合い、知を循環させる「場」の設計です。

私がワークショップにこだわる理由は、ここにあります。

研修を終わらせて帰るのではなく、その組織の中に「教え合う文化」の種を残す。

480時間かけて現場で学んできたのは、そのことです。

ツールを教える先生ではなく、組織が自走できるようになるまで共に汗をかく。

それが私の仕事です。